Programma

Il personale tecnico-amministrativo

Il personale PTA in servizio all’Università di Padova, tra tecnici amministrativi e dirigenti, è formato da 2346 unità (dato 2019). Di queste quasi il 60% sono donne.

Il 54% lavora nei Dipartimenti, il 29% in Amministrazione centrale, l’8% nelle Biblioteche, il rimanente 9% in Centri, Scuole e Poli multifunzionali. L’età media del PTA è di 48 anni, come si evince dai rapporti annuali del Nucleo di Valutazione ed è un dato stabile da alcuni anni.

Il personale a tempo determinato, quasi al 12%, è tendenzialmente in crescita.

Una seconda considerazione riguarda l’effettiva sostanziale parità di genere del PTA ma una presenza non altrettanto equilibrata nei livelli apicali, tenuto conto che al 2019 solo 4 donne su 12 rivestivano ruoli dirigenziali.

Da rilevare che se l’Ateneo di Padova si distingue nel panorama accademico italiano per qualità della ricerca e della didattica, non lo si deve solo ai docenti e ai loro collaboratori, bensì anche ai tanti tecnici e amministrativi che si spendono con competenza, generosità e passione.

Le riflessioni che seguono sono ben lontane dall’esaurire la complessità del tema, ma ci si augura che possano essere utili a favorire un dibattito aperto e produttivo di miglioramenti delle proposte di base.

La recente riorganizzazione dell’Amministrazione centrale e dei Dipartimenti ha mostrato aspetti positivi ma anche alcune criticità. Ha consentito a parte del personale di mettersi in gioco, di essere valorizzato e di ampliare le proprie competenze, ma non sempre ha determinato automaticamente una maggiore qualità dei servizi.

Obiettivo

    • Evitare ulteriori radicali revisioni dell’organizzazione amministrativa dell’Ateneo, per dare il tempo all’attuale assetto di potersi consolidare e di crescere in termini di competenze, verificando periodicamente l’efficacia dell’assetto in corso;
    • Porre una particolare attenzione all’effettivo coordinamento fra i vari Uffici. È fondamentale che si torni ad una visione “d’insieme”, non settoriale ma “integrata”, che migliori i servizi e che eviti le possibili sovrapposizioni, al fine di rafforzare un senso di appartenenza e di reciproca comprensione.

Azioni

    • Supportare la gestione dell’organizzazione amministrativa con dei tavoli tecnico-operativi permanenti, composti da organi di Governo e da personale tecnico-amministrativo sia dell’Amministrazione Centrale che delle Strutture autonome, in possesso di specifiche competenze ed esperienze nei Settori (Didattica, Ricerca, Internazionalizzazione, Terza Missione…) che costituiscono le principali mission di Ateneo, anche per favorire il confronto tra Amministrazione Centrale e Amministrazione delle Strutture, quali Dipartimenti, Scuole, Centri, Poli, coinvolgendo una rappresentanza dei Segretari di Dipartimento.
    • Intervenire, sulla base di un lavoro condiviso, in maniera puntuale nelle realtà e nei settori che presentino elementi critici, monitorando l’esistente e aggiornando l’organizzazione anche quando si debba rispondere a esigenze future, confrontandosi, a garanzia della necessaria trasparenza e dell’efficacia dei risultati, con il personale direttamente coinvolto.
    • Riconoscere l’esigenza di un maggior coinvolgimento del personale TA nella comunità accademica; non dimenticando il rispetto dei ruoli e la necessità di distinguere il ruolo dirigenziale-strategico dai ruoli di coordinamento gestionale. Una regola che vale sia per la sede centrale che per le altre, Dipartimenti e non, e che deve valorizzare la responsabilità dirigenziale, assicurando una proficua collaborazione rispettosa dei ruoli (es.: a partire dal rapporto tra Prorettori/Delegati del Rettore e Personale con incarichi dirigenziali, direttivi e organizzativi), con le relative assunzioni di responsabilità.
    • Individuare un Prorettore alle politiche del personale con funzione di raccordo con l’amministrazione di Ateneo.
    • Condividere il più possibile la programmazione del reclutamento del personale e l’utilizzo del budget ad esso dedicato, pur nella consapevolezza dei limiti normativi imposti in tale materia.

Obiettivo

La trasparenza è strettamente legata al buon funzionamento della macchina amministrativa: ma per far funzionare bene questa macchina sono necessarie norme chiare e regole condivise. Chiarezza e ragionevolezza delle procedure costituiscono fattore primario del benessere organizzativo. L’Ateneo è complesso, l’apparato normativo e regolamentare è vastissimo e questo non è un punto a favore.

Le procedure ragionevoli saranno favorite anche cercando di migliorare la comunicazione tra le Strutture, rendendo trasparente agli addetti finali il processo decisionale, rivedendo il sistema di ticketing, nonché individuando forme di organizzazione che coinvolgano il personale competente e direttamente interessato.

Azioni

    • Effettuare un lavoro di verifica e revisione degli strumenti normativi e dei processi amministrativi, attraverso l’istituzione di una Commissione per la semplificazione normativa, presieduta da un delegato del Rettore, nella quale siano presenti stabilmente dei referenti dell’attuale Area Affari generali e legali dell’Amministrazione centrale e, di volta in volta, rappresentanti di tutti i soggetti interessati dall’applicazione delle diverse procedure, sia a livello centrale che decentrato (Scuole, Dipartimenti, Centri e Poli).
    • Partendo da una puntuale analisi preliminare attraverso il confronto con il personale amministrativo, impegnarsi in uno sforzo di semplificazione e miglioramento qualitativo dei contenuti normativi e regolamentari, anche attraverso la redazione di linee guida, dove necessarie, e di miglioramento dell’accessibilità di fonti, atti, documenti e dati. Completare il processo di digitalizzazione delle procedure. Ne avrà giovamento l’efficacia dell’azione amministrativa e lo stesso benessere organizzativo.
    • Aumentare il coordinamento tra Amministrazione centrale e Strutture decentrate, promuovendo periodici incontri tra personale che lavora negli stessi ambiti per favorire l’aggiornamento e il mutuo confronto.
    • Sottoporre a revisione il sistema di helpdesk, modalità principale adottata per l’interazione con gli Uffici Centrali, che non sempre si dimostra adeguato. Le risposte fanno talvolta trasparire il timore di una valutazione negativa (si pensi ai casi di ticket chiusi “con successo” anche in assenza di una esaustiva risoluzione del problema). Sarebbe opportuno ripensare al collegamento tra lo “stato” dei ticket e la valutazione della performance correlata ai tempi di risposta, perché la qualità del servizio non è in diretto rapporto con la celerità della prestazione, bensì va valutata in relazione alla complessità del problema posto e del servizio reso. Sarebbe utile inoltre prevedere un sistema di rimbalzo dei ticket quando le richieste sono rivolte a destinatari non corretti. Considerato che il sistema di richieste tramite ticket, introdotto a partire da marzo 2016, è pensato per rendere efficiente l’erogazione dei servizi, è evidente che ci sono reali margini di intervento.
    • Potenziare gli strumenti di condivisione delle informazioni interne, per garantire la migliore diffusione e fruibilità delle stesse. Creare un sistema informativo trasversale e uniforme, con la creazione di una vera unica intranet, ossia una rete digitale interna attraverso la quale tutto il personale possa scambiarsi informazioni o accedere a basi di dati; uno spazio dove vengano pubblicate tutte le informazioni, circolari, linee guida, manualistiche, etc…, utili per rendere velocemente fruibile qualsiasi informazione a livello di Ateneo.

Aspetto fondamentale è la formazione per il personale di tutti i livelli. La formazione consente di acquisire conoscenze e competenze essenziali per poter affrontare una realtà lavorativa sempre più dinamica.

Obiettivo

La formazione deve essere continua e finalizzata anche a consolidare concretamente il potenziale di conoscenze interno. Dev’essere efficace e capace di produrre un impatto reale sulle persone, impatto possibile se fornisce una riposta reale ai bisogni formativi e alle caratteristiche dei destinatari.

 

Azioni

    • Realizzare un Piano della Formazione con dei percorsi formativi adeguati alle competenze richieste e che consentano l’utilizzo effettivo delle conoscenze apprese.
    • Garantire una formazione continua, attraverso la proposizione di corsi nuovi o periodici (ad es. principali pacchetti informatici, sulle banche dati, sui sistemi informativi, sulle procedure di appalto e sulle procedure di concorso) che aggiornino sulle novità procedurali e normative, al fine di evitare il più possibile di procedere nel quotidiano con modalità diverse e senza avere certezze sui processi amministrativi (pensiamo ad esempio a quelli a rischio corruttivo).
    • Offrire un pacchetto formativo di base sugli applicativi più utilizzati (es. UGOV, TITULUS, GEBES, ESSETRE, GALILEO DISCOVERY) per i nuovi assunti, ma anche per chi non fosse mai stato formato in passato.
    • Coinvolgere i saperi e le competenze già presenti in Ateneo nell’offerta formativa per il personale TA.
    • Favorire la formazione dei dipendenti che volessero acquisire nuove competenze e nuove conoscenze anche trasversali, al di fuori degli spazi e dei tempi lavorativi, garantendo trasparenza e rotazione nella scelta del personale interessato.
    • Promuovere un’alfabetizzazione diffusa sui dati e sugli aspetti legati alla digitalizzazione (es. sicurezza informatica, privacy, utilizzo dei social media…).
    • Rispondere alle esigenze organizzative e formative anche attraverso un costante censimento delle competenze del personale TA (banca dati competenze TA);

L’art. 1 co. 4 legge n. 240/2010 indica la qualità, la trasparenza e la promozione del merito quali criteri di valutazione dei risultati raggiunti dalle Università. Tali criteri devono essere tenuti in considerazione anche con riferimento al personale tecnico amministrativo.

Obiettivo

Si deve:

    • riconoscere il ruolo professionale del personale tecnico amministrativo;
    • valorizzare le competenze;
    • favorire le occasioni di partecipazione attiva e di scambio di informazioni, con l’obiettivo di analizzare i problemi e condividere le soluzioni;
    •   adottare ogni misura disponibile per la migliore conciliazione tra vita e lavoro, senza trascurare il miglioramento del luogo di lavoro.

Sono obiettivi non semplici ma certamente realizzabili, a patto che siano prioritari nelle scelte di Ateneo.

Azioni

    • Ridurre il sottoinquadramento del personale TA. Un aspetto critico riguarda la presenza di una percentuale significativa di personale TA oggettivamente sotto inquadrato rispetto alla propria professionalità e competenza. La possibilità di sviluppo di carriera è condizionata al superamento di concorsi pubblici aperti, obiettivo difficile da raggiungere a causa del numero molto spesso ragguardevole di partecipanti. Di recente il d. lgs. n. 75/2017 (c.d. riforma Madia) ha introdotto la possibilità di attivare, nel triennio 2018-2020, concorsi riservati “al fine di valorizzare le professionalità interne” (Progressioni Economiche Verticali “PEV”), fermo restando il possesso dei titoli di studio richiesti per l’accesso dall’esterno. Si tratta di un percorso agevolato (perché limitato al solo personale interno) a cui l’Ateneo finalmente ha dato seguito da poco, con due bandi relativi a procedure selettive dedicate a coloro che si trovano attualmente nelle categorie B e C. La legge n. 8 del 28/02/2020 ha inoltre modificato la finestra temporale utile a dar seguito a tale possibilità (ora il triennio considerato è il 2020-2022) ed ha aumentato al 30% la riserva di posti rispetto al totale previsto dal piano triennale. Il percorso è appena iniziato e se ne dovrà valutare la sufficienza, posto che è indispensabile, sentite le parti rappresentative del pta, attivare prontamente ulteriori percorsi riservati.
    • Valorizzare significa anche riconoscere le competenze attraverso il meccanismo periodico della PEO, progressione economica orizzontale. Positivo essere riusciti a far ripartire negli ultimi anni le procedure destinate alla progressione, dopo il quasi decennale blocco legislativo, determinato dalla crisi economica. La PEO è un tema “sensibile” in quanto ha sostituito da molti anni lo scatto di anzianità, in se’ richiede uno sforzo di mediazione tra gli organi di governo e le parti rappresentative del PTA e va conclusa, per quanto riguarda la procedura in atto, entro il 2021. Per il futuro va effettuata una riflessione, in concertazione con le rappresentanze del personale, sulla possibilità di adottare sistemi che permettano l’individuazione a monte dei criteri di valutazione ai fini delle progressioni orizzontali, come avviene in altri Atenei.
    • Stabilizzare il personale a tempo determinato, con procedure dedicate, così come previsto dalla ricordata legge “Madia” e successive integrazioni. L’Ateneo si è mosso in questa direzione, ma anche in questo caso si deve ulteriormente procedere con la massima tempestività, per stabilizzare personale che vive una condizione di annoso precariato e che invece va considerato una risorsa preziosa in termini di professionalità formata.
    • Per il futuro è fondamentale concertare la programmazione del fabbisogno del personale e dell’utilizzo del budget con tutte le parti interessate, per definire al meglio le strategie di sviluppo dell’Ateneo.
    • Occorre ripensare anche il modello di pesatura del personale: il sistema di misurazione del fabbisogno di personale in base ad indicatori oggettivi (volumi economici gestiti, attività didattiche, personale di ricerca, etc…) che dovrebbero misurare i carichi di lavoro, ha l’indubbio pregio di restituire informazioni puntuali, sulla base di dati quantitativi, ma il difetto di disperdere il patrimonio costituito dalla capacità di visione più strettamente “politica” delle Strutture. L’idea non è dunque di sostituire quest’ultimo tipo di analisi al primo, ma di allargare la pianificazione del fabbisogno integrando il meccanismo di pesatura con un sistema di monitoraggio periodico, sia in termini di esigenze che di programmazione. Sarebbe auspicabile cioè non limitarci alla dettagliata fotografia dell’esistente, ma, da un lato, approfondire ed implementare le macro “famiglie” di pta oggetto dell’osservazione con sottocategorie più specifiche, per restituire una lettura più puntuale, e, dall’altro, dedicare spazio alla programmazione futura dei Dipartimenti.
    • Da più di un anno affrontiamo una situazione emergenziale straordinaria. Il covid19 ha stravolto la vita di ciascuno e anche quella della nostra comunità. Il passaggio repentino ad un’attività solo in parte in presenza, e per altra parte da casa, in modalità smart working (che si è aggiunta al telelavoro), ha richiesto una notevole capacità di adattamento organizzativo, dimostrando quanto siano diffuse ed elevate le doti professionali e umane del personale tecnico amministrativo. Sarà una modalità che non verrà accantonata del tutto in corrispondenza della fine della situazione emergenziale, perché si è avuta l’occasione di dimostrare che una parte del lavoro, anche nell’ambito pubblico, può essere egregiamente svolta in tale modalità. Diventa prioritario trovare il modo più corretto per proseguire e bilanciare l’attività in presenza e da remoto, formulando un Piano Organizzativo del Lavoro Agile (POLA), come previsto dalla normativa, di concerto con le rappresentanze del personale. L’Ateneo si è impegnato ad adottare il piano POLA ed ha comunicato un cronoprogramma che prevede progressivamente l’adozione di un POLA di Ateneo (nel 2021), di uno delle Strutture (nel 2022), per essere a regime nel 2023. A partire da una riflessione sui risultati raggiunti nel 2020-2021, andrà monitorato l’evolversi del progetto, individuando la quota da riservare al Lavoro Agile, ed il rispetto delle tempistiche. Dovrà essere garantito, a coloro che volontariamente scelgano di aderire al progetto, di non subire penalizzazioni ai fini della progressione di carriera. Dovranno essere intraprese le misure organizzative necessarie, adeguati i requisiti tecnologici e attivati i percorsi formativi del personale, utili in termini di miglioramento della condizione del dipendente, dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa. Sarà necessario, ad esempio, attrezzarsi, al di là dello specifico Piano, di adeguati strumenti normativi interni. Ad oggi c’è un unico Regolamento sul telelavoro risalente ad alcuni anni fa, quando tale modalità di lavoro era consentita ad un numero limitato di dipendenti per motivi ben determinati (es. distanza dal luogo di lavoro, assistenza a parenti ammalati ecc.). Diventando uno strumento “ordinario” di lavoro, sarà necessario stabilire delle regole semplici e trasparenti che tutelino il lavoratore. Si dovrà fare il possibile per garantire altresì attrezzature e strumenti per lavorare da remoto, per non far ricadere integralmente i relativi costi sui lavoratori, studiando la possibilità di forme di “rimborso” delle spese (ad esempio dei consumi elettrici, di rete).

Obiettivo

Confermare e ampliare per quanto possibile le politiche di welfare in corso, in concertazione tra le parti, prendendo come punto di partenza il recente accordo in materia, e adeguandole ai diversi bisogni del personale, legati anche alle diverse fasce di età presenti in Ateneo.

Azioni

  Una serie di proposte (asili nido, servizio di contrasto alla violenza di genere, nuove convenzioni con strutture di assistenza per familiari a carico, etc…) è già presente nell’apposita sezione di programma dedicata al tema Conciliazione Vita Lavoro e Differenza di genere, tema che riguarda più trasversalmente tutto il personale. Si rinvia pertanto al seguente link: https://www.patriziamarzarorettore.it/conciliazione-vita-lavoro/